Em função da atual conjuntura econômica, as empresas, mais do que nunca, precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos para assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, as iniciativas de redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas organizações.
O recente período de prosperidade nos negócios e na economia em geral (lembremos da década de ouro dos EUA, da bolha pontocom e da exuberância irracional de Alan Greespan) proporcionou investimentos em novas tecnologias e em novos modelos de negócios.
O lado bom da panacéia remete ao fato de que certamente TI (Tecnologia da Informação) e a Internet assumiram o papel de grandes responsáveis pela geração de riqueza no mercado norte-americano, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias de negócios, conseguiram proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos de negócios (Coopetição, Pontocom, Joint-Ventures, etc) e a redução real de custos produtivos e indiretos.
Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração informacional via TI, ou seja, investimentos na substituição dos fluxos físicos por fluxos digitais, traduziram-se em ganhos reais repassados para os consumidores, gerando aumento de consumo e, portanto, financiamento a mais produção…
O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital disponível, ávido por investimentos, versus a perspectiva de riqueza gerada pelo momento pontocom (1997-2000, principalmente) no mercado interno e a complicada situação externa dos países emergentes, reduzindo o interesse pelo investimento fora de casa.
É neste ponto que a economia, a psicologia, a sociologia e a lógica Smithiana dos negócios é implacável. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real, vantagem competitiva, nível oferta X procura, dentre outros, devem ser respeitados, e não foram. O resto da história todos sabemos. Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da bolha. Doeu.
Reaprendemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim, qualquer modelo de negócio deve ser criativo sim, porém fundamentado e “built to last” (ref. Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (“Não invisto no que não conheço”) e pena que seus fundos também sucumbiram, pois se deixou levar pela febre aos 44 do segundo tempo, contrariando seu mestre Benjamin Graham.
Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado e não-sustentado), em paralelo com o otimismo e o pessimismo do mercado, o lado esquerdo da conta de resultados foi negligenciado, de tal modo que as melhorias decorrentes dos investimentos também não foram suficientemente exploradas (é bem verdade, menos nas empresas tradicionais). E esta situação conduziu à disseminação de ineficiências na infra-estrutura de muitas empresas.
Isso foi verdade nos EUA, no Brasil (em muito menor escala), no mundo.
Caímos novamente na velha regra de equilíbrio de balanços e psicologia de investimentos: em mercados incertos, como o pós-bolha e, principalmente, pós 11 de Setembro, refreemos investimentos, cortemos os custos, sequemos as despesas.
Porém, o bojo de ações tradicionais para o corte de despesas (redução do número de colaboradores, redução de viagens, corte nas verbas de representação, redução no custo de formação de profissionais, etc), e a suspensão arbitrária de investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário restarão seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo.
Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo.
Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos modelos de negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios.
O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa.
Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe os esforços de gestão de custos.
Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais:
- a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos, evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e alta performance,
- a gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a opção de se rever a estrutura e drivers de custos,
- existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integração informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negócios,
- os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operação,
- as reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas
- alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro, portanto não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como digitalização de processos, e custos de oportunidade).
Algumas experiências que temos conseguido perceber nos projetos que implementamos voltados à otimização de workflow (processsos) e infra-estrutura, com vieses de redução de custos e knowledge management, tais como ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, dentre outros, nos mostram que alguns ganhos são significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como:
- simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a otimização e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica das despesas,
- ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralização das funções da área de recursos humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo
- gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip (work in process) – e ciclos de produção,
- rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis de produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação, Middleware, Portais Corporativos e componentização de aplicativos,
- otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing, criando estruturas de custos mais flexíveis e mantendo foco no core business,
- redução de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros pontos constantes das SLAs,
- collabortatve work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do cliente,
- capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organização.
As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio, seja nos EUA, seja no Brasil. As soluções existem e os benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela empresa.
Tom Peters tem razão ao dizer Small is Beautiful. Nós, da E-Consulting Corp. achamos que Digital & Small é mais Beautiful ainda.
