Uma premissa essencial para que a área de TI realmente exerça seu objetivo central e papel fundamental de área habilitadora às demais áreas de negócio da empresa (MKT, RH, Relacionamento, etc) é uma atitude/decisão/postura que soa como óbvia, mas que não acontece de fato na maioria das empresas.
Ao invés de os sistemas se adequarem às necessidades das áreas e da empresa, normalmente são os colaboradores que se adequam aos sistemas, tradicionalmente engessados e complexos como labirintos.
Não estamos recomendando receitas caseiras, nem tão pouco depondo contra as ferramentas standard de mercado. Incentivamos a adoção de soluções de mercado, porém, de forma adequada à realidade e necessidades da empresa. Caso contrário, fenômenos curiosos podem acontecer.
Destacamos, dentre os fenômenos curiosos, o nascimento do profissional-interfacer e das áreas IT Enabled.
O primeiro diz respeito à incrível habilidade que os profissionais (principalmente de operação e relacionamento) desenvolvem de criar interfaces de comunicação e relacionamento entre sistemas autônomos e isolados utilizando ferramentas simples como o software Bloco de Notas associado a sequências de combinações de teclas de atalhos (Ctrl+Cs, ALT+Tabs, Ctrl+Vs, Ctrl+Tabs e Ctrl+PgUps). Tal profissional (pela complexidade de suas atividades) tem um alto custo para as empresas, principalmente em função da quantidade e intensidade de treinamento necessário para domínio dos sistemas
O segundo trata da inadequação dos sistemas corporativos associada à sobrecarga da área responsável (TI) que impele as áreas de negócio a desbravar skills inóspitos à suas competências essenciais, buscando desenvolver, por si próprias, sistemas e “sisteminhas complexos” (normalmente em base Acess e Excel) para executar, gerenciar e organizar suas atividades. Na maioria das vezes, tais sistemas abrigam informações vitais para a companhia que poderiam (e deveriam) ser compartilhadas com as demais áreas de negócio da empresa.
Ambos os fenômenos, dentre muitos outros que as áreas de negócio e TI conhecem profundamente, geram consequências negativas na construção de valor da empresa. No aspecto de relacionamento, para citarmos um caso, o impacto negativo na satisfação dos clientes e demais stakeholders (e nos indicadores de atendimento TMA, First Call Resolution, etc) acontece em tempo real, enquanto o cliente aguarda o atendente (atendente-interfacer) buscar a informação aparentemente simples na complexidade do banco de dados da empresa (ou seria baú ou bando de dados?)
A adoção de novos conceitos de TI como SAS, SOA e linguagens de programação flexíveis como Java e .NET, além de plataformas abertas e customizáveis buscam trazer agilidade, rapidez, customização e flexibilidade para os processos e atividades de negócios suportadas por TI.
Porém, mais do que isso e da correta adequação de sistemas ou aumento da capacidade da área de TI (que são consequências e sintomas sistêmicos), a solução, na maioria dos casos, pode estar na eliminação dos ruídos de comunicação entre clientes-fornecedores internos e na estruturação de um planejamento estratégico corporativo de TI.
A eliminação dos ruídos de comunicação passa essencialmente por criar uma ponte entre dois mundos que parecem distintos: o mundo das políticas e regras de negócio e o mundo das especificações técnicas e funcionais. O skill necessário para a construção de tais pontes deve partir de ambas as margens, das áreas de negócio em relação à TI e dos profissionais de TI que, por sua vez, devem buscar compreender as atividades, processos e funções de back-office que suportam as atividades-fim e a realidade dos pontos de contato da empresa com seus stakeholders.
Uma vez que os profissionais de TI tenham, associado à expertise técnica, um forte skill de apoio consultivo de negócios (business), os resultados dos projetos e desenvolvimentos de TI voltados às áreas usuárias serão significativos.
Entretanto, se comunicar de forma correta e com entendimento mútuo não tem sentido quando a mensagem da comunicação é um ruído por si próprio.
Um ruído, pois em função da ausência de um planejamento corporativo de TI – que defina prioridades e metas claras que valham para toda a empresa – a área de TI se torna refém do poder, influência ou da capacidade de gritar mais alto de seus clientes internos, uma vez que as demandas aparecem de todos os lados com o mesmo (aparente) grau de urgência.
Adotar um modelo de gestão do valor de TI associado a um planejamento corporativo estruturado elimina a percepção de non-delivery de TI – uma vez que todas as áreas estão consensadas e alinhadas em torno de um objetivo único – e permite que TI não só seja habilitadora das demais áreas de negócio, mas também uma área capaz de agregar valor e expertise para a empresa.
