Nesse atual ambiente econômico desafiador, ter mais que somente foco no cliente deve ser uma prioridade; é preciso entender o que ele precisa e atuar na resolução de seus problemas, o que é fundamental para direcionador não somente o crescimento e a rentabilidade das empresas, mas sua sustentabilidade de negócios.
Melhorar a experiência do cliente é uma necessidade real do mercado que é imposta por uma série de mudanças recentes no ambiente e nas dinâmicas da relação empresa-cliente, o que tem forçado as organizações a estarem preparadas para inúmeras incertezas, tais como:
- Mercados maduros saturados nas categorias de produtos tradicionais
- Consumidores cada vez mais sensíveis ao preço, exibindo baixa lealdade e confiança
- Excessos de ofertas e variedades e amplitudes das possibilidades imediatas de comparação, escolha e troca de fornecedores
- Novas tecnologias capazes de reformular a radicalmente e a custos acessíveis os canais, conteúdos e formas estabelecidas de relacionamento da empresa com seus clientes
E com todas essas mudanças em vista, construir uma estratégia de melhoria da oferta e do padrão de produtos e serviços que seja bem-sucedida exige que as organizações passem a ser mais seletivas, o que significa serem capazes de priorizar determinados segmentos de clientes ou experiências desejadas e, por decorrência, otimizar a oferta de canais de comunicação, suporte, atendimento e transação disponibilizados.
Segundo Treacy e Wiersema, autores do livro “The discipline of market leaders: choose your customers, narrow your focus, dominate your market”, as empresas devem se concentrar em uma de três disciplinas de valor:
- Excelência operacional: que inclui foco na redução de custos, aumento da eficiência, compartilhamento das melhores práticas entre as unidades de negócio e entrega confiável.
- Liderança do produto: que inclui foco na inovação de produtos e velocidade para o mercado.
- Experiência do cliente: que inclui foco no desenvolvimento de uma melhor compreensão das necessidades e preferências dos clientes para aumento de satisfação e ganhos de retenção.
A criação de valor por meio destas três dimensões pode ser vista como um trade-off difícil, mas muito importante na jornada.
Para fins de contextualização, vale olharmos especificamente para o terceiro item proposto acima – experiência do cliente, a partir de um conceito bastante interessante e razoavelmente novo no mercado, que é o conceito de “corporação desagregada”. Mas o que isso quer dizer?
O conceito de corporação desagregada, segundo Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, declara que há três tipos fundamentalmente diferentes de negócios, cada qual com suas respectivas peculiaridades e imperativos, tanto econômicos, quanto de lógica competitiva, social e cultural:
- negócios de relacionamento com clientes
- negócios de inovação de produtos e
- negócios de infraestrutura
Abaixo, apresentamos dois modelos que exemplificam como é possível aumentar a experiência na jornada do cliente: o primeiro, dentro de empresas de telefonia, e segundo para Private banking.
Telefonia móvel:
Tradicionalmente, a indústria de telecomunicações competia em qualidade de rede; agora, entendem a rede como aspecto básico, fecham acordos de compartilhamento com competidores, terceirizam operações conjuntas com fabricantes de equipamentos e se focam em competir pela experiência do cliente.
Como exemplo, a Bharti Airtel, uma das principais operadoras de telefonia móvel da índia terceirizou as operações de rede com a Ericsson e com a Nokia Siemens Networks, assim como a infraestrutura de TI com a IBM, permitindo que a companhia passasse a se concentrar em seu principal desafio competitivo: construir relacionamentos duradouros e lucrativos com seus clientes.
Private banking:
Nas últimas décadas, a face da indústria suíça de bancos privados mudou consideravelmente. Desde sempre, essas instituições bancárias eram integradas verticalmente e executavam tarefas desde o gerenciamento de riquezas até a corretagem e o desenvolvimento de produtos financeiros.
Seus modelos de negócios tradicionais eram regidos dentro de três grandes dimensões: 
Embora esses três modelos coexistissem, geravam alguns conflitos na relação com seus clientes, ocasionando alguns dilemas:
- O banco servia a dois mercados distintos: aconselhar aos mais ricos é um negócio de longo prazo, baseado no relacionamento; vender produtos financeiros a bancos privados é um negócio dinâmico e de mudanças rápidas.
- A divisão de produtos pressionava a área comercial a vender seus próprios produtos aos clientes e isso entrava em conflito com o interesse do cliente em receber aconselhamento neutro e com o máximo de valor agregado, independente de qual instituição financeira fossa a dona do produto..
O banco Maerki Baumann, com base em Zurich, é um exemplo de banco que desagregou seu modelo de negócio, transformando-o de plataforma orientada à transação a uma divisão que oferece serviços bancários para outros bancos e outras seguradoras.
Com isso, passou a se concentrar apenas no relacionamento com o cliente e na consultoria, entregando serviços personalizados de gerenciamento de riqueza para famílias e indivíduos ricos e, quando necessário, passando a ofertar produtos de outro banco em prol da longevidade do relacionamento.
