Um dos principais mantras da cartilha corporativa da gestão de clientes é o de definir com clareza seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição de foco (compreender e gerenciar um único perfil de cliente é muito mais simples do que múltiplos!) e um direcionador que leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (seguindo a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamento com os clientes, maiores as possibilidades de aproveitamento de oportunidades comerciais). Entretanto, parece que este mantra não tem sido mais suficiente para uma estratégia de relacionamento com clientes de sucesso.
Diversas variáveis de clientes e consumidores podem ser analisadas no processo de elaboração estratégica, cada qual com sua própria complexidade de entendimento e gestão. Porém, enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de vida (CLC – Customer Life Cycle) é fator crítico em um contexto de alta competitividade e de volatilidade dos relacionamentos comerciais.
A forma como o consumidor evolui no relacionamento com a empresa, da compra à fidelização, traz n possibilidades de caminhos a serem seguidos, na proporção da diversidade do histórico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situação de satisfação atual e das múltiplas opções a serem criadas para conduzir cada cliente a novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama, começar a pensar em ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade.
Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gestão, a metodologia de desenvolvimento do modelo conceitual (framework) da estratégia de relacionamento CLC enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em função de variáveis-chaves como os direcionadores estratégicos de relacionamento da empresa (recência, freqüência, valor, nível de adoção, grau de utilização, comportamento de compra, etc) e de seu momento de relacionamento (awareness, experimentação, primeira compra, recompra, adoção, fidelidade, descontinuidade, etc).
Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e necessidades identificados em cada um dos principais momentos do ciclo de vida, o passo seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que os clientes atinjam um novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos objetivos e estratégias da empresa.
Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como nos contos infantis, onde o coelho segue, eternamente, a cenoura pendurada à sua frente, a empresa deverá criar uma estratégia baseada nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem os clientes de cada um dos grupos definidos a estes níveis superiores de relacionamento.
Tal estratégia terá, como elemento central, o chassis competitivo da empresa, formado por seus veículos de relacionamento (canais, mídias, meios, ambientes, etc), que serão os responsáveis pela disseminação da mensagem, cada qual com uma abordagem específica e de forma complementar aos demais.
No contexto atual, o relacionamento multicanal é a tendência a ser seguida para trazer maior valor à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais inconsistências das abordagens e interações pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais. Para tanto, a convergência e integração dos diversos veículos (sob um claro chapéu estratégico e direcionadores táticos de relacionamento bem definidos) deve estar no centro da estratégia de clientes e do próprio modelo de negócio corporativo.
Conforme novos e inovadores veículos de relacionamento surgem, primordialmente nos ambientes virtuais, derivados da Internet e demais redes de comunicação, interação e colaboração, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado e incapaz de atender às novas naturezas de demandas de seus clientes. E este é um ponto crítico para qualquer estratégia de relacionamento, principalmente se tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos canais, de forma integrada, como não se adequar?
Atualizar o composto de relacionamento com os novos veículos é apenas uma das vertentes que uma estratégia de relacionamento convergente exige.
Dentre eles, destacamos:
- Guarda-chuva estratégico com direcionadores táticos e operacionais para cada veículo de relacionamento.
- Modelo de Governança do Relacionamento, disseminado nas áreas com processos e atividades de relacionamento com o cliente.
- Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e demais arquiteturas funcionais/matriciais para alinhamento, coordenação e integração das diversas ações de relacionamento.
- Visão de portfólio de soluções, onde as áreas de negócio possam definir o melhor mix veículos de relacionamento (canal, mídia, meio, etc) em função de seus objetivos.
- Atualização constante em termos de novos veículos (como dito).
- Atuação multicanal, onde cada mídia, meio, canal, veículo, etc tem seu papel estratégico claramente delimitado e integrado aos demais.
- Processos de BI apoiados por visão de clusterização e CLC para análise da evolução de clientes e do relacionamento.
- Indicadores adequados a uma visão convergente e multicanal, que mensurem o grau de utilização de inter-canais, seus fluxos e migrações, o grau de sinergia e complementariedade, etc.
Dessa forma, uma estratégia de relacionamento convergente, multicanal e CLC enabled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos skills de gestão e práticas de relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto no back-office.
Transformar uma estratégia de relacionamento tradicional nesta nova visão estratégica não é algo trivial, mas é cada vez mais necessário para gerar experiências únicas e diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.
