Dentre os diversos fatores e variáveis competitivas que direcionam e impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competitividade podemos destacar o foco no cliente como parte integrante e estratégica do negócio, assim como a eficiência na execução de processos e assertividade e rapidez para a tomada de decisão.
Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons diferenciados em meios eletrônicos, digitais, analógicos, móveis e, claro, presenciais.
Com a ampliação dos pontos de contato com clientes, decorrentes de fenômenos como a convergência digital, a arquitetura multicanal e as mídias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de captura de dados e informações que se bem processadas e analisadas se transformam em conhecimento diferencial para tomada de decisões mais acertada e alinhamento de rotas mercadológicas e estratégicas.
Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrante de uma estratégia de diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramentas tecnológicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva os valiosos dados e informações que devem vir à tona com a implementação de estratégias e ações adequadas para tal.
Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRM adequado, a visão do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empresa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratégia e seus resultados para a empresa, o que se viu e se vê são inúmeros projetos bem intencionados que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objetivos reduzidos em função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do caminho.
Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma, mas como conceito-processo gerencial, ainda é um dos pontos-chave para uma gestão competitiva do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores.
Com as novas arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas, com os canais 2.0 quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a tendência é de que o custo médio dos projetos de CRM reduza e os índices de fracasso diminuam, dado os níveis de maturidade tecnológicos mais sólidos, interfaces mais amigáveis e maior e melhor interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em qualquer média ou grande empresa.
Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nominais, por sua vez, devem aumentar em função da importância que a dimensão relacionamento vem assumindo na capacidade de transacionar das empresas, bem como da ampliação dos pontos de contato e canais de comunicação e da pressão interna e externa que executivos de marketing vêm sofrendo para provarem retornos financeiros em relação a seus investimentos em campanhas de marketing, comunicação, vendas ou promoção.
Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam um outro desafio que é o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para implantação de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam volumes de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho e a complexidade das operações de cada empresa. Vale lembrar, por exemplo que o CRM trabalha com a captura de dados e informações que podem estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas, sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office).
De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmente os investimentos poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em momentos de controles mais severos de orçamento. Uma das alternativas mais promissoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, em substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS (Software as a Service), que transforma pesados investimentos pela compra de licenças em serviços pagos pela utilização de seus sistemas.
Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora do fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (como pequenas e médias empresas). Algumas das gigantes da indústria já disponibilizam suas soluções no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle e SAP.
Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de negócios, desencadeando mudanças culturais na organização e nos processos direta e indiretamente relacionados aos clientes e consumidores. Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos onde toda “ajuda” decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a diferença.
