O papel representado pelo CIO nos dias de hoje possui duas vertentes simultâneas – a estratégica e a tática -, que derivam de uma mesma fonte: a Tecnologia da Informação. Entretanto, o foco a ser dado a cada uma dessas vertentes varia radicalmente de acordo com o segmento de atuação da empresa e de sua conjuntura competitiva individual, setorial ou macro-econômica.
Enquanto o papel estratégico do CIO está centrado na criação de valor através da correta aplicação da Tecnologia da Informação a fim de prover alinhamento entre negócios e tecnologia, entregando estratégias e identificando oportunidades de melhorias na performance competitiva, dentre outros, seu papel tático está sustentado em gerir eficientemente os recursos tecnológicos a fim de garantir a consistência de operação, disponibilidade, qualidade e agilidade, tanto no desenvolvimento das aplicações, quanto na manutenção evolutiva dos legados, de forma alinhada às mutantes necessidades impostas pela competição acirrada nos mercados.
Se o sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem pelas “veias” corporativas, então o challenge (desafio) do CIO demanda que este esteja cada vez mais perto das áreas de negócio – os outros C*Os – compreendendo necessidades, absorvendo conhecimento, mapeando demandas ligadas aos processos de negócio, suas condições atuais e futuras, participando e tomando decisões estratégicas de provimento de informação qualificada, ambientes interativos, meios de colaboração, capacidade de transação, etc. Ou seja, o CIO deve se gabaritar a participar da formulação do planejamento estratégico da empresa e compreender as estratégias de segundo nível das diversas áreas de negócio (Marketing, RH, Produção, Finanças, etc).
Para o CIO moderno, a estratégia passou de uma simples referência a ser seguida para um desafio real de participação na geração de valor para a empresa.
Ao novo CIO, não basta “somente” manter a empresa funcionando – sua tradicional função tática. Cabe a ele ser capaz de garantir direta ou indiretamente (como habilitador) a diferenciação e a vantagem competitiva – seu papel estratégico – tanto para as unidades de negócio quanto na empresa como um todo, seja pela redução de custos em função do aumento da eficiência em processos de negócio, quanto pela aplicação de tecnologias inovadoras que mudam a maneira como as atividades e tarefas são feitas.
Em determinadas situações, como o atual momento de crise, o melhor que se pode fazer para se obter melhores resultados é trabalhar em eficácia de custos, eficiência operacional, fazer mais com menos, enfim, ser mais tático. Em outros momentos, seu challenge é criar as bases para uma alavancagem sustentável da empresa, seja no modelo de negócio, seja em vendas, seja em modelos de relacionamento inovadores, seja em arquiteturas operacionais mais adaptadas ao mercado. Às vezes, os dois papéis são necessários ao mesmo tempo. Nesses casos, a TI precisa agir cirurgicamente conforme as necessidades do momento atual/real simultaneamente ao que se espera do futuro projetado.
Por mais que o foco do CIO esteja gradativamente migrando para uma posição mais estratégica, as questões táticas relacionadas à operação e ao funcionamento das aplicações e plataformas e demais aspectos tecnológicos, tais como infra-estrutura e conectividade, devem ter atenção especial, uma vez que o surgimento de problemas graves na base tecnológica estabelecida pode comprometer seriamente a disponibilidade e a aspiração do CIO em trabalhar junto aos mais altos níveis corporativos.
Assim, é prerrogativa da área de TI não somente saber com precisão onde a empresa está (pontos fortes, fracos, etc) em termos tecnológicos, como também antecipar em que ponto a empresa deverá estar no curto, médio e longo prazos, para que não seja obrigada a dedicar esforços adicionais e recursos de contingência para demandas não previstas, passando a trabalhar reativamente e proativamente, como deve ser.
Os CIOs de hoje devem ter suas cabeças voltadas para a estratégia, porém com seus pés firmemente plantados em bases sólidas das operações de TI. Sua performance ainda está basicamente calcada em métricas de performance tradicionais de TI, mas deve evoluir para modelos que consigam demonstrar o valor gerado por sua atuação.
Porém, a correta percepção dos resultados tangíveis gerados pela TI para o negócio ainda deriva diretamente de como estes resultados são passados aos demais C*Os. Este processo de comunicação interna, entre TI e seus pares de negócios – ainda bastante deficitário – carece encontrar uma linguagem comum e mutuamente inteligível, que se insira facilmente no vocabulário de negócios e que seja racionalmente demonstrável em forma de números. Afinal, resultados e números se confundem desde sempre para qualquer C*O que administre orçamentos, inclusive para o CIO.
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