As empresas brasileiras vêm crescendo em volume e complexidade sua atuação no B2B digital. Para 2010, nosso estudo anual exclusivo B2BOL aponta um crescimento de 21%, totalizando os volumes transacionados digitalmente entre empresas em R$ 947,9 bi. Separadamente, para B2BOL E-Marketplaces e B2BOL Companies, a estimativa é que os valores cheguem a R$ 168,2 bi e R$ 780,1 bi, um crescimento de 18,9% e 21,4% e respectivamente.
Em 2009, o B2BOL Total, monitorado pelo TechLab (Technology Center) da E-Consulting, somando o B2BOL Companies e o B2BOL E-Marketplaces, ultrapassou a marca de R$ 783,4 bi, um crescimento de 21,59% frente aos R$ 644,5 bi alcançados em 2008.
O B2BOL Companies, praticado pelas trinta maiores empresas do país, que representam em torno de 82% de toda a movimentação brasileira entre companhias e suas cadeias de valor, alcançou R$ 642,3 bi em 2009, contra os R$ 522,1 bi de 2008.
Já o B2BOL realizado entre E-Marketplaces independentes – os chamados mercados digitais intermediários – chegou a R$ 141,1 bi no mesmo período. Em 2008, este valor foi de R$ 122,4 bi.
Desde 2002, o B2BOL mede, a cada três meses, os volumes transacionados digitalmente entre empresas (Portais, EDI, Plataformas B2B, etc), seja por meio de portais proprietários (B2BOL Companies), seja via intermediários – os E-Marketplaces independentes (B2BOL_ E-Marketplaces).
As principais tendências verificadas no B2B para 2010 são:
• B2B Online cresce organicamente, mas deve ter um desempenho inferior quando comparado ao crescimento do PIB do país;
• Os efeitos da crise internacional foram pouco sentidos, uma vez que, em geral, os contratos pela Web, entre as empresas e suas cadeias produtivas, são de longo prazo;
• Os B2Bs independentes – E-Marketplaces – são relativamente pouco utilizados. Geralmente as modalidades mais aplicadas são leilões, operações de mercado secundário e desovas de estoques, etc;
• Percebe-se ainda um baixo nível de colaboração nas cadeias de valor, em função do baixo nível de digitalização das micro e pequenas empresas delas participantes (baixa inclusão digital);
• Em geral, as empresas utilizam o B2B para ganhos de desempenho, redução de custos, otimização de processos e gerenciamento da informação em práticas transacionais (compra, vendas, estoques, logística, etc).
Tudo isso é bastante significativo, mas podemos mais.
O fato é que quanto mais atrasarmos a chamada inclusão empresarial (empresas se incluírem digitalmente), mais atrasaremos a inclusão digital individual. São, portanto, as empresas, principalmente micro, pequenas e médias, que concentram mais de 90% da mão-de-obra do país, e que estão atualmente excluídas da grande rede, os principais agentes de inclusão digital no país.
Para as empresas, estão cada vez mais claros os vários benefícios inerentes ao processo de digitalização de sua cadeia de valor. Inicialmente, vale realçar algumas constatações iniciais deste tipo de processo potencializado pelas tecnologias digitais, principalmente pela Web.
Quando uma empresa analisa a Internet como plataforma de negócios, capaz de permitir a transação de serviços e produtos, deve ter em conta todos os atores envolvidos em sua cadeia de valor, desde o fornecedor de matéria-prima até o consumidor final. Os impactos das ações de um determinado agente da cadeia se distribuem aos demais em um efeito dominó.
Analogamente aos organismos vivos, os componentes de um determinado sistema integrado, como por exemplo, um sistema do tipo cadeia de valor, devem trabalhar em sincronismo entre si, de forma a formarem o melhor e mais competitivo arranjo possível, garantindo assim a sua sobrevivência no meio em qual este sistema está inserido. No caso das empresas, este meio é, em amplitude mínima seu mercado direto e, em amplitude máxima, o mercado global.
Cada um dos agentes constituintes de uma determinada cadeia de valor tem necessidades e papéis específicos que devem ser desempenhados de uma maneira organizada, a fim constituírem um sistema equilibrado capaz de estabelecer trocas entre si e de garantir a perenidade do sistema pela percepção e aferição de ganhos entre os seus integrantes.
Entendendo o consumidor final e a sociedade como a ponta final de uma determinada cadeia de valor, identificamos, como principais benefícios da digitalização da cadeia de valor para esse agente, os ganhos operacionais derivados da facilidade/comodidade que a Internet propicia para as compras on-line assim como a possibilidade de se adquirir produtos ou serviços diferenciados, que não existem no mundo físico. Riqueza de informação, comparações e amplitude de pesquisas são benefícios adjacentes ao processo de compras on-line.
No âmbito corporativo, vantagens competitivas sustentáveis ainda dizem respeito à diferenciação de produtos e serviços em contraponto àquelas derivadas da automação de processos de compra, pois estas podem ser facilmente copiadas por concorrentes. A tecnologia em si passa a ser uma commodity, apenas um critério qualificador e não diferenciador capaz de trazer vantagem competitiva sustentável.
Hoje, as redes impulsionadas e potencializadas pela Internet e seus subdomínios – tais como Portais, Intranets e Extranets – permitem obter integrações de operações entre diferentes atores com atividades econômicas distintas. Estas empresas, quando organizadas e integradas entre si, criam fluxos de operações bastante fortes, derivados do poder de barganha dos seus participantes em agregar agentes com complementaridades de operações.
Quanto mais fortes e mais organizadas estiverem as relações entre os diferentes atores de uma determinada cadeia de valor, maior será a competitividade das empresas participantes deste ambiente, ou seja, obterão maiores vantagens competitivas em comparação a outras empresas com ações individuais ou participantes de uma cadeia de valor mais fraca. O mundo do networking, a colaboração pela sobrevivência individual, a formação de grupos interligados e redes de proteção são modelos de negócios análogos aos processos evolutivos, de competição, existentes na natureza. As empresas colaboram com seus parceiros, e até concorrentes, não por altruísmo, mas sim para poderem sobreviver, complementarem suas capacidades, se cercarem de competências diferentes das focada em seu core business, mas importantes para sua sobrevivência.
Neste momento, o mercado será formado por grandes blocos econômicos rodeados por inúmeros satélites independentes (pequenas empresas, micro empresas, profissionais do conhecimento), assistindo e sendo assistidos por esses grupos. A competição passará a ser cada vez mais entre cadeias de valor, grupos econômicos, econets, zaibatzus, chaebols, whatever. Isso já é, em hipótese assim, mas não é, de fato, assim, dado que a “cola” que potencializa a integração efetiva de interesses – a Web – ainda não é aproveitada pelas empresas de maneira completa.
As empresas, para aderirem a uma determinada cadeia de valor (digital) ou clube de negócios restrito (com regras, linguagens e modus operandi próprios), deverão se qualificar tecnologicamente e processualmente para poderem interagir com os demais players, de forma a não serem ponto de gargalo do sistema, mantendo o sistema competitivo e sem prejuízo para os demais participantes.
O impacto da digitalização de operações nas empresas participantes de determinada cadeia de valor variam de acordo com características específicas dos processos envolvidos e das características dos produtos e serviços a serem transacionados no mercado digital. Ou seja, quanto maior o grau de complexidade destes dois fatores, maior será o impacto da digitalização e integração nas operações das empresas participantes.
De maneira geral, podemos destacar como principais impactos da digitalização de operações da cadeia de valor, a criação de vantagem competitiva mediante a redução de custos, a criação de barreiras de entrada de novos competidores, a possibilidade de aumento da diferenciação e, até mesmo, a criação de novos negócios.
Porém, as reais e mais sólidas vantagens competitivas advém de aspectos tradicionais, como produtos diferenciados, conhecimento/know-how proprietário, mercados protegidos, acordos especiais com fornecedores, dentre outras atividades distintivas e não passíveis de serem supridas pela digitalização ou “internetização” de processos inter-empresas.
Como disse Michael Porter, a Web não cria vantagens competitivas. Realça as existentes, acelera momentum, transforma as organizações para as manterem competitivas.
