Clayton Christensen, pesquisador da Harvard Business School, extremamente curioso e intrigado com o mercado de tecnologia, resolveu explorar um ponto absolutamente inquietante e até então sem resposta: porque as empresas líderes de mercado em seus setores de atuação, do dia para a noite, sem razões claras (como má gestão, fraudes, investimentos errados, arrogância, executivos exaustos, etc), somem do mapa, deixam de existir.
A resposta que Christensen encontrou foi simples e desconcertante: essas empresas quebraram porque ficaram reféns de seus clientes.
Para poder estudar o mercado de tecnologia em seu ciclo completo, Christensen procurou uma indústria que pudesse refletir, em um período curto de tempo, um processo com começo-meio-fim. Fazendo uma alusão à genética, Christensen procurava a indústria- mosca. Isso por que as moscas são seres que são concebidos, nascem, crescem e morrem em único dia.
Foi com essa premissa que Christensen escolheu o mercado do Disk Drives para analisar esse fenômeno. A indústria de Disk Drives é a indústria em que as mudanças tecnológicas, estrutura de mercado, alcance global e integração vertical têm sido violentamente penetrantes, rápidas e inflexíveis.
Após estudar a indústria por 20 anos, de 1975 a 1995, em todos os seus ciclos e líderes, Christensen chegou ao que convencionou de dilema de inovador.
O dilema do inovador é um ponto de decisão fatal que as empresas líderes de mercado em tecnologia chegam inevitavelmente. Em outras palavras, por que as empresas líderes de mercado, com o maior orçamento para P&D, geralmente criadoras das tecnologias de ruptura em seus laboratórios altamente equipados, acabam sendo surpreendidas por players pequenos que implementam, de fato, essas rupturas?
Por incrível que pareça, as empresas líderes, com seus acionistas racionais, acabam, na grande maioria das situações, por decidir não investir e lançar as tecnologias de ruptura que germinam em seus laboratórios.
A decisão racional é simples: quem, em sã consciência, prefere investir U$1 em uma nova tecnologia, não provada, não testada (e que de cada 10, falham 9) ao invés de investir esse mesmo U$1 no incremento de um produto/tecnologia já testado e validado por grandes clientes que, uma vez melhorado, vai atender melhor ainda a esses clientes? Devemos lembrar que clientes grandes não têm nenhuma predisposição a serem cobaias de novas tecnologias; em contrapartida, exigem de seus fornecedores melhorias contínuas, qualidade e consistência.
O fato é que as pequenas empresas, geralmente fundadas pelos ex-pesquisadores das líderes de mercado que não conseguiram “vender” seu projeto internamente, apoiadas por capitalistas de risco, têm de começar atendendo às pequenas empresas, que em função da capacidade financeira restrita, aceitam experimentar novas tecnologias, que quando validadas, acabam por se tornar a onda que engole a líder de mercado e toda sua tecnologia incremental. São as chamadas tecnologias de ruptura.
Como fica o B2B nisso? Podemos classificar os modelos de negócios B2B de duas maneiras: ruptura e incremento.
O B2B de incremento é aquele criado por grandes corporações, voltados à substituição e/ou otimização de processos e fluxos destas com suas cadeias de suprimentos, principalmente clientes. Cabem nesse raciocínio o Transora, o PakPrint, o Elemica, etc. Esses modelos de negócios são melhorias e evoluções dos modelos existentes nessas empresas, geralmente offline, mas não representam, de fato, inovação de ruptura.
Já o B2B de ruptura são aqueles modelos de negócios voltados à darwinização dos modelos existentes. Estes, ao contrário, são modelos de negócios que têm como premissa a quebra da lógica tradicional de negócios, redefinindo completamente as relações e ordens de grandeza da malha mercadológica. São exemplos desses modelos os portais de MRO, como o Mercado Eletrônico, as incubadoras de negócios, como a Idealab! e a CMGI e as operações de trade energético, como a Duke Energy.
A sistemática de um portal de MRO independente é tentar viabilizar operações de compra e venda entre diversas empresas, que passam a operar no conceito “balcão de negócios ou mercadão”, realidade mais próxima da perfeição no processo de formação de preços (pricing), tão idolatrada na economia capitalista. Já as incubadoras apostam na capacidade de sinergia holística entre as empresas incubadas, jogando com a possibilidade do todo valer mais que a soma das partes, principalmente aos olhos do mercado financeiro e de potenciais compradores estratégicos.
Porém, como ruptura, uma operação B2B precisa entender que os grandes players-clientes das indústrias não estarão suscetíveis, num primeiro momento, a aderirem às suas iniciativas, uma vez que buscam consistência de seus atuais fornecedores, como provou Christensen. Isso provoca, nos atuais fornecedores, a obrigação de ofertarem qualidade aos seus grandes clientes, procurando inovações incrementais. E é aí que tomam a decisão, muitas vezes errada, para o dilema de Christensen.
Em outras palavras, o que procuro provar nesta tese é que até agora as operações B2B de ruptura realmente não podiam ter sucedido completamente. Como promessa de ruptura, esses modelos de negócio podem ser o futuro carrasco das atuais líderes de mercado com seus modelos tradicionais; por outro lado, como operações ainda “potenciais”, precisam testar sua validade nas pequenas e médias empresas, mais suscetíveis a experimentações, como indica a receita do pesquisador de Harvard.
Como “complicômetro” desta equação, pelo menos no Brasil, poderíamos elencar o fato das pequenas e médias empresas não terem nem condições de servirem de “cobaia” às experimentações de ruptura dessas empresas. Como ponto positivo, poderíamos realçar que existem muitas formas de se testar criativamente uma nova tecnologia numa empresa ainda não pronta para tal.
O tempo, enfim, parece ser a variável mais importante no momento. Quanto mais ele passa, mais essas ameaças potenciais de ruptura podem se tornar preocupações reais aos atuais líderes de mercado… isso se essas ameaças forem sobrevivendo à feroz seleção natural imposta pela letargia do mercado na conjuntura atual.
