O valor da TI geralmente está escondido. Justamente por isso, parece que não tem. Custos, despesas e complicações são palavras mais associadas à TI nas empresas, principalmente por quem não entende nada de TI; ou seja, todos os outros executivos pares e chefes do CIO (com raras exceções).
Os CIOs, em sua grande maioria, não foram treinados para pensar negócios de forma mais ampla. Justamente por isso – e ainda mais agora, que respondem aos CFOs (que também não entendem de TI) – acabam aceitando métricas insustentáveis para tentar justificar os resultados em seus projetos de TI que, na visão da empresa toda, consomem um monte dinheiro, demoram muito para ficar prontos e, quer saber, no final nunca ficam como deveriam.
Os CIOs aceitam o que não deveriam. E são julgados sob a lente da ignorância alheia, geralmente movida por uma percepção simplória, helpdeskiana, do que é e de como se faz TI.
Resultado é diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de TI, Marketing e RH mais ainda. Para sua própria sobrevivência. Mas CIOs, no geral, não são bons de comunicação e expressão…
Resultado é algo tangível, que se entrega no curto prazo e que se contabiliza em caixa de forma direta. Valor é algo geralmente intangível, mais de longo prazo, que se demonstra em valuations, simulações, comparações e balanços.
Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade da empresa em gerar caixa no futuro e, portanto, existir no futuro. Um não vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas quase sempre gera – e protege – valor.
Temos estudado os intangíveis todos – como marca, sustentabilidade, governança, relacionamento, TI e mais de 80 outros – há 5 anos, desenvolvendo metodologias capazes de identificá-los, categorizá-los, qualificá-los e quantificá-los.
Há cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de alinhamento TI-Estratégia e ScoreCards de Performance e Valor. E temos ajudado os CIOs a mostrarem para suas empresas e acionistas que não só gastam budgets com coisas que ninguém compreende – apesar, de certa forma, de saberem que precisam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor.
Tudo depende da abordagem, da forma de se enxergar, categorizar, gerir, mensurar e comunicar o que se faz. Os KPIs são a questão chave. Mas KPIs só têm sentido se responderem às necessidades estratégicas materiais e relevantes da empresa – e aos interesses de seu CFO, CEO e acionistas, nessa escadinha de “aprovações e percepções”.
O primeiro passo de nossa metodologia “Gestão do Valor da TI” é identificar profundamente, a partir da análise do setor de atuação da empresa, de sua estratégia e de sua conjuntura, o papel designado à TI em sua operação, desenvolvimento e evolução competitiva. De análises internas das estratégias de, governança, arquiteturas e projetos de TI aos benchmarks externos e melhores práticas, modelamos conceitualmente a estrutura de correlação performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de infra-estrutura a sistemas, passando por gestão, segurança, etc.
Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro, telecom e varejo – mas também indústrias e serviços em geral -, a TI tem se tornado praticamente a base e a sustentação das operações corporativas, respondendo por seus processos e fluxos, canais e ambientes. Mais do que isso, também é da TI que vêm os projetos viabilizadores de novas formas de se fazer velhas coisas e a maioria das inovações.
A TI é importante demais para ser tratada com back-office, shared service ou função de suporte. Para as empresas, a TI é o esqueleto no T da tecnologia e o sangue no I da informação. O CIO é praticamente o COO da empresa, sem saber.
Nosso modelo então categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambientes, sistemas, projetos, etc) existentes na empresa de acordo com o quadrante abaixo:
E então traz, a cada quadrante, uma visão aguda do binômio resultado-valor a partir da sua correta compreensão como ativos no cenário corporativo, dos benefícios esperados e de sua importância para a estratégia da empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger (ex. segurança) valor.
De acordo com nossa metodologia, na base da figura está o conjunto de ações e investimentos básicos que a empresa deve fazer, adotando a TI no coração de suas operações, substituindo processos e fluxos analógicos por digitais ou automatizados, a fim de entregar o esperado operacionalmente, aquilo que a empresa (gestão e acionistas) espera da estratégia formulada, geralmente com foco central em redução de custos, ganhos de performance e maximização da eficiência operacional.
No intermédio do triângulo, em um nível de exigência mais sofisticado, porém não menos importante, está a organização destes processos e fluxos já tecnológicos em um modelo organizacional-tecnológico inteligente – o modelo de TI como sustentação das operações – englobando a construção de arquiteturas ou chassis (mapas de processos, estruturas de áreas, etc) capazes de endereçar a estratégia corporativa adotada. Ou seja, neste caso, TI é ambiente de viabilização e potencialização de competitividade.
Já o topo da pirâmide é preenchido pelo modelo de gestão de valor da empresa, ou seja, o conjunto de investimentos em TI que farão, de fato, a diferença em termos de valor e vantagem competitiva para a empresa perante seus concorrentes, ou seja, TI como elemento de inovação ou diferenciação.
O próximo passo é qualificar os ativos gerados ou protegidos por TI, atribuindo-lhes gerenciabilidade a partir do detalhamento de cada dimensão da pirâmide em termos do binômio resultado-valor, a partir da implementação de PMOs claros para cada grupo de projetos, sistemas e plataformas tecnológicas, definindo variáveis de gestão elementares, como sponsors, stakeholders, processos associados, objetos transacionados, riscos, governança, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atributos sustentadores de valor, atribuindo KPIs viáveis e alinhados (aqueles que fazem sentido) a cada um desses atributos.
Assim, aos atributos ligados à base da pirâmide e à grande maioria dos atributos do meio da pirâmide devemos pensar em escolher KPIs de performance, mais táticos, ligados a ativos tangíveis, como redução de custos e ganhos de produtividade. Já a algumas das tecnologias do meio da pirâmide e aquelas do topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratégicos, ligados aos ativos intangíveis, como inovação, conhecimento, credibilidade, reputação, segurança e business continuity.
Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance (Tático), como no de Valor (Estratégico), é fundamental para mostrar à empresa como a TI agrega valor ao negócio… ou seja, para separar o joio do trigo.
Portanto, nossa recomendação aos CIOs modernos é que discutam com seus gestores as métricas que vão aceitar como parâmetros de mensuração do que fazem e do valor que entregam. Do contrário, se não conseguirem provar isso, helpdesk, shared services e suporte é o que lhes será creditado à sua gestão, além da percepção de serem responsáveis por um monte de sistemas que não funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs).
Da próxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurança da informação ou do modelo de governança de TI que está pensando em implementar respire fundo por 5 segundos… e depois pergunte a ele qual o ROI do jurídico, da compliance ou dos processo de gestão de riscos que ele toca com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs são como bananas. Para comparar, devem ser bananas com bananas, na TI como em qualquer outra função da empresa.
