Em geral, as empresas brasileiras demoraram para entrar na Internet. Fora da bolha pontocom, as grandes e tradicionais companhias viam a rede mundial como algo promissor, mas ainda cheia de deslumbramento juvenil e pouco foco em lucro. Não que os empresários e executivos estivessem absolutamente descrentes das facilidades que pudessem surgir de um mundo conectado na tal infovia da informação. O que havia, na época, era apenas um momento de reflexão e espera pelo amadurecimento do novo modelo e dos talentos.
A decisão se confirmou sábia. Fora do setor de start ups, fortemente impulsionado pela voraz indústria de venture capital, o mundo corporativo necessita mesmo de um certo cuidado com as novidades.
É impossível imaginar nossas vidas hoje sem computadores, banda larga, celular com câmera e acesso aos e-mails, etc. De muitas formas, o mundo é exatamente o que foi previsto na bolha pontocom. Mas, em termos de negócio de escala, com lucratividade e liderança, contam-se nos dedos das mãos os projetos que sobreviveram e prosperaram (Amazon, Yahoo!, Google, e-bay e mais uns poucos).
Michael Porter, guru da competitividade, já havia previsto esse comportamento em um artigo polêmico na Harvard Business Review de Março 2001. Exagerado ou não, o fato é que Porter se preocupava com o clima de aposta em cavalos que se fazia nas pontocom. Para citar um exemplo, quando Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, foi escolhido homem do ano pela revista Time, em 1999, a empresa acumulava US$ 390 milhões de prejuízos líquidos, cinco vezes mais do que no final de 1998. E durante anos essa foi a tônica do site. No entanto, já em 1999, a Amazon tinha 17 milhões de clientes e mais de US$ 1,6 bilhões em vendas.
O tempo mostrou que a nova economia precisava de tempo. E, se Porter estava certo, também tinha deixado de lado a opção de considerar a Internet como uma nova plataforma e não uma continuidade do histórico e das teorias que ele defendia. Um dos pontos que Porter considerava crítico – o poder excessivo nas mãos dos clientes -, acabou se tornando um foco importante de lucratividade. A companhia aérea JetBlue montou toda sua estratégia no conhecimento profundo de seus clientes. O mesmo ocorreu com a Best Buy, o hipermercado Tesco e dezenas de serviços financeiros pelo mundo. A tecnologia e a Internet permitiram que cada comprador fosse rastreado individualmente e ganhasse valorização dentro das estratégias das empresas. No final do dia, há grupos de clientes com portfólios distintos e, assim, a lucratividade da empresa é alavancada.
A Internet se notabilizou por ser uma estrutura bem menos custosa do que os bancos de dados mantidos para esse fim. As companhias aéreas foram exemplos dessa transformação. As vendas de reservas, o uso do bilhete único, a integração com agentes de viagens, entre outros, viabilizaram o modelo de low cost desse setor e até hoje são sinônimo do que é realmente o e-business e a Internet para os negócios. Ao analisarmos profundamente esse tipo de transformação, concluímos que sua matriz é bem diferente do modelo das start ups da bolha pontocom, mas, por outro lado, também não se pode dizer que todos aqueles pioneiros, cheios de idéias malucas e capital de risco em excesso, estavam completamente errados.
Evidentemente, uma das características inatas da rede é seu baixo custo e rápida adoção. Isso, também alertava Porter, mina o diferencial competitivo tradicional. Contudo, a Internet se provou dinâmica o suficiente para se reinventar após todos esses anos.
Hoje, vivemos uma nova onda da Internet. A consolidação da chamada Web 2.0, com ferramentas de geração e distribuição de conteúdo, além da possibilidade de conexão de peers distantes em uma comunidade virtual. Mais claramente, a Web hoje é uma plataforma para relacionamentos interativos, colaborativos, transacionais, multmídia na cadeia produtiva da empresa, ou mesmo com seus demais stakeholders. A Web 2.0, colaborativa, é a nova onda da Internet. Mas, como sabemos, esta também vai eclodir, já que a rede mundial é feita de ondas.
Para nós, que surfamos essa lição há quase 15 anos, é assim que as empresas devem enxergar a Internet: como algo inexorável, transparente, em constante mutação, que já faz parte, mesmo que de forma subversiva, de suas prioridades estratégicas, tornando-se, cada vez mais, um pólo de investimentos compulsórios.
