Gerenciamento da Cadeia de Valor 2.0

A Internet: o Fermento da Estratégia Competitiva das Empresas

Segundo Michael Porter (2001), um dos maiores especialistas em estratégia corporativa, “a Internet não muda as regras do jogo para as indústrias existentes ou companhias estabelecidas”. Assim, as empresas devem continuar na busca das verdadeiras vantagens competitivas, mas, agora, com o auxílio da Internet.

Porter ainda afirmou que a Internet pode remodelar os critérios de competição vigentes numa indústria, mudá-los de escopo, valorizá-los… mas não suplantá-los.

Em nossa avaliação, a tese de Porter parece ter se provado verdadeira em boa parte dos setores econômicos, à exceção daqueles mercados onde o próprio produto tornou-se digital e, portanto, a indústria que estava por trás dele foi forçada a mudar radicalmente seus processos de comércio e distribuição (ex. música, informação e games).

Em um primeiro momento, a simples utilização da Internet foi vantagem competitiva na “corrida” pela transformação digital das companhias.

Porém, à medida que as principais companhias aumentaram e padronizaram o uso de suas aplicações online, estas deixaram de representar vantagem competitiva nos diversos setores da economia, uma vez que a adoção maciça e capilar pelos players anulou a potencial vantagem diferencial que a digitalização traria. Entretanto, a Internet, ao longo dos últimos 10 anos, se provou capaz de reinvenção contínua, alterando sensivelmente sua forma e foco de utilização e, portanto, de oportunidades de ganhos de competitividade.

O gráfico abaixo, produzido por nosso research, mostra as diversas ondas e bolhas da Internet e seus respectivos representantes:

A cada nova onda ou bolha da Internet, as empresas podem tirar valor das janelas de oportunidade que se apresentam. Não à toa, a questão mais discutida hoje por executivos e especialistas é exatamente como as empresas podem tirar vantagem da chamada Web 2.0, essa nova onda carregada de serviços online, colaboração e apelos de comunidade e redes sociais. Relacionamento parece ser o que está no cerne desta onda 2.0 e, como sabemos, isto impacta quase tudo em uma empresa.

É assim, em ondas, que a Internet pode ser, por pouco tempo, uma real vantagem competitiva às empresas que conseguirem compreender o efeito e vantagens da adoção das aplicações e funcionalidades trazidas por cada onda.

Mas não nos enganemos: hoje, depois de 15 anos de vida digital, podemos afirmar que investir em aplicativos e soluções Web se tornou um investimento básico e compulsório para as empresas que esperam competir com sucesso em seus mercados. Para algumas aplicações e tecnologias, pode-se até não ganhar “quase nada” com sua adoção… a não ser a sobrevivência.

As empresas que atingirão reais vantagens em seu processo de internetização serão aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e escolher as aplicações que mais se adequarem ao seu core business e às necessidades de seu modelo de negócio e interação com diversos stakeholders (agentes de relacionamento) de sua cadeia de valor. Ou seja, esta onda Web 2.0, com todo seu racional de multi-relacionamentos com stakeholders, está intimamente ligada aos efeitos do gerenciamento da cadeia de valor das empresas.

A Web 2.0 e os Agentes de Relacionamentos –> Gestão de Stakeholders 2.0

Os agentes de relacionamento de uma empresa são todos aqueles que, em algum momento, interagem com ela, seja para transacionar, trocar, se comunicar ou se relacionar. A fina sintonia no relacionamento, bem como a maximização do aprendizado interativo, pode ser conseguida através da Internet, que atua como um grande catalisador/otimizador das relações entre a empresa e os agentes de sua cadeia de valor.

O ponto fundamental e inegável aqui é que a Internet redefine sensivelmente o modelo tradicional de relacionamento entre empresas e stakeholders. Para cada agente de relacionamento a Internet apresenta um ou mais ambientes específicos de trocas e colaboração, estruturados em modelos de comunicação, mídias, canais e rotinas de interação particulares.

Assim, por exemplo, com o stakeholder cliente final, a abordagem pode ser segmentada e direta (ex: newsletters), pode ser transacional (ex. E-Commerce) ou comunitária/em redes (ex. blogs corporativos), dependendo da finalidade da comunicação e do perfil do relacionamento.

Para os funcionários, a empresa pode operar uma Intranet, uma rede social interna do tipo Orkut ou instituir grupos de prática; para os revendedores uma Extranet ou mesmo um E-Marketplace em conjunto com seus concorrentes; para os interessados em geral, um WebSite de cunho institucional geralmente é eficaz, e assim por diante. É notório que através destas estratégias a empresa passa a poder reescrever seus relacionamentos de maneira rica e completa, abrangendo toda sua cadeia de valor e colaboração, desde seu funcionário, até o cliente mais distante geograficamente.

Mapeando a Cadeia de Valor e de Suprimentos das Empresas

Uma cadeia de valor corporativa compreende stakeholders de diversas naturezas (clientes, consumidores, distribuidores, fornecedores, colaboradores, comunidades, sociedade, governo, mídia, ongs, etc), cada qual com diversos interesses perante a empresa (colaboração, transação, comunicação, relacionamento, informação, etc).

Ao subconjunto dos agentes transacionais da cadeia de valor, ligados à produção e operação de seus produtos e serviços, dentro desta rede 360^o, dá-se o nome de cadeia de suprimentos ou fornecimento (Supply Chain), que geralmente envolve fornecedores, clientes diretos (que podem ser revendedores, distribuidores, atacadistas, etc), clientes dos clientes (que podem ser varejistas) e consumidores finais. Ao conjunto de práticas organizadas para prover o gerenciamento eficiente desta cadeia chamamos de SCM ou Supply Chain Management.

Adotar a Internet como meio para enriquecer e tornar real-time o gerenciamento da cadeia de suprimentos da empresa é estratégia fundamental de competitividade operacional. Esta cadeia de valor digitalizada (SCM “2.0”) pode se transformar no sistema nervoso informacional das companhias, sua porta para o mundo eletrônico, a ativação online de sua rede de transações.

Quando as companhias maiores internetizam sua cadeia de suprimentos, as demais empresas menores, presentes em seu supply chain, são afetadas em efeito dominó. Como toda empresa faz negócios com várias outras empresas, isso passa a não mais ser uma escolha para as pequenas e médias empresas que orbitam em torno das grandes companhias, mas um imperativo. E é isso o que está acontecendo nas cadeias produtivas automotivas, químicas, de bens de consumo, varejo, papel e celulose, aço e telecom, dentre outras, como mostramos neste estudo.

Redefinindo a Operação das Empresas: do Supply-Chain ao Supply Chain “2.0”

Uma cadeia de fornecimento cerca toda a rede de fornecedores, fábricas, depósitos, centros de distribuição, atacadistas, varejistas e distribuidores da empresa, ou seja, toda a rede responsável por beneficiar e entregar os produtos aos clientes, desde a aquisição da matéria-prima até sua transformação, armazenamento, distribuição, comercialização e pós-venda/suporte.

No modelo de fornecimento tradicional, de origem industrial, a cadeia de suprimentos é geralmente representada por uma reta de processamento, simulando uma corrente linear. A cadeia é geralmente modelada em cima de funções e departamentos, e não sobre processos e ambientes de relacionamento e transação. Isso faz com que seu comportamento seja estático, muito mais reativo do que proativo.

Uma cadeia tradicional ou linear de fornecimento compreende:

Ao contrário, com a adoção do modelo digital 360º. de integração entre os agentes da cadeia de fornecimento potencializado pelas tecnologias digitais, a gestão das trocas e transações está geralmente modelada em função dos processos, sistemas tecnológicos, plataformas e ambientes de relacionamento e trocas entre a empresas e seus stakeholders transacionais.

Dentre outros benefícios, essa abordagem empreende otimizações na entrega de serviços de maior qualidade, redução nos custos de processamento, armazenamento e distribuição e uma maior capacidade de gerar, tratar e utilizar informações entre fornecedores e clientes nos diversos pontos da cadeia produtiva, bem como a escolha dos melhores canais, ambientes e mídias de relacionamento entre a empresa e seus stakeholders.

Podemos afirmar que a Internet (seu conjunto de protocolos, aplicativos e sistemas web-based), quando adotada de maneira estratégica e adequada, melhora, acelera, aproxima e gera integração entre os agentes de cada cadeia de valor e a empresa, tornando cada empresa o epicentro de uma rede de relações e relacionamentos potencialmente muito rica e intensa. A este fenômeno damos o nome de Network Market (mercado de redes), uma vez que cada empresa possui suas próprias redes e também participa de outras tantas, que se entrelaçam e se retro-alimentam mutuamente.

O resultado dessa abordagem é uma cadeia de fornecimento com maior agilidade, dinâmica e riqueza colaborativa, que dá às empresas envolvidas no desenvolvimento, fabricação e distribuição dos produtos e serviços, acesso a todas as informações críticas que precisam para planejar suas operações produtivas e gerenciais – a qualquer tempo e em qualquer lugar que precisarem. Este modelo de fornecimento, para ser eficiente, também deve envolver os clientes e demais provedores de serviço.

No lugar de ser linear e fixa, a cadeia de fornecimento 360º. (o supply chain “2.0”) é uma rede expandida que define pontos de relacionamento por múltiplos canais, trazendo maior transparência, capacidade de forecasting e confiabilidade no processo produtivo e nos compromissos assumidos pelas empresas envolvidas.

A vantagem do supply chain “2.0” é clara: ele permite às empresas planejarem melhor suas iniciativas, pois objetiva atacar custos e ineficiências de transação e gestão, enquanto habilita a direção da empresa a se focar na “desconstrução e reconstrução” de seus negócios, como se estes tivessem a agilidade de uma empresa pequena ou pontocom, mesmo sendo enormes companhias com dezenas de anos de operação.

Por que Reavaliar seu Supply Chain Agora?

Os diversos mercados eletrônicos (E-Marketplaces) de hoje, sejam estes internos ou externos às empresas, com suas redes digitais de colaboração e agregação de valor, proporcionam uma vasta oferta de produtos, serviços e conteúdo, além de proporcionar um local para múltiplos tipos de negociações e trocas.

Além disso, a evolução dos padrões tecnológicos a possibilidade de interoperabilidade entre estes diversos padrões trouxe ganhos potenciais enormes de eficiência, produtividade e reduções de custos para empresas que desejam se integrar aos mercados digitais, desenvolver seus próprios mercados digitais, se integrar às cadeias produtivas ou desenvolver suas cadeias de suprimentos, além de maximizar internamente a performance de seus aplicativos de gestão, como ERP, CRM, BI e EIS, ou seus processos operacionais.

Entretanto, com o advento da Web 2.0 e seu modelo de meta-relacionamentos e colaboração intensiva, os E-Marketplaces e as cadeias de suprimentos das empresas estão se tornando verdadeiros hubs online, onde N empresas e agentes transacionais, em rede, operam trocas e transações, nas formas Nx1, 1xN, NxN e, principalmente, Nx1xN.

Para ganhar vantagem competitiva sustentável, as empresas têm quem melhorar seus processos, aumentar a participação de mercado e seu poder de barganha com fornecedores, investir em marca, relacionamento, conhecimento, adequar seus preços e desenvolver produtos e serviços inovadores e de alto apelo. Parte desses objetivos pode ser atingida com os hubs online, pois com eles as empresas a serão capazes de:

1) otimizar e racionalizar os modelos de compra, estabelecendo políticas de procurement para alavancar seu poder de barganha e eficácia na escolha de fornecedores, desde sua homologação até a transação;

2) firmar estratégias integradas com parceiros, de modo a melhorar a eficiência dos processos transacionais em cadeia, da matéria-prima ao consumidor final (transparência de processos);

3) reduzir estoques por meio de provisão em tempo-real, para acessar dados de demanda e variáveis produtivas e melhorar forecasts, gestão de capacidade e equacionamento produtivo;

4) reduzir custos de infra-estrutura e comunicação no processo produtivo-gerencial da empresa e desta com seus agentes de relacionamento;

5) obter colaboração verdadeira entre parceiros (cada qual focando em seu nível de competência), proporcionando a todos os participantes um ganho de eficiência e resultados;

6) aumentar sobremaneira a qualidade da informação e conhecimento gerado em todas as etapas de beneficiamento do produto ao longo do processo produtivo, até sua entrega ao consumidor final;

7) criar modelos de feedaback individuais ou em comunidade para que os clientes, usuários e demais interessados possam participar efetivamente da cadeia produtiva das empresas, desde a concepção dos produtos até seu consumo e pós-venda;

8) melhorar produtos e serviços – ou desenvolver novos – a partir da inteligência comercial adquirida com os processos interativos recorrentes com o cliente.

Clientes e Consumidores como Parte Ativa da Cadeia Produtiva, desde o Início

Com o crescimento do CRM e do E-Business, mais especificamente do E-Commerce, e dos diversos canais de interação e relacionamento online (blogs, fóruns, chats, call center, mobile, etc) clientes estão fazendo solicitações que exigem maior rapidez e maior customização no relacionamento das empresas com eles.

Ao mesmo tempo, as empresas procuram adquirir mais informações sobre os clientes, a fim de poder criar modelos de negócios mais centrados em seus clientes. As indústrias, geralmente distantes de seus consumidores necessitam melhorar sua relação com os clientes e gerar valor superior, a fim de criar fidelidade e recorrência de compra e consumo.

Com a Web 2.0, o processo de aquisição de informação e o conceito de fidelização de clientes poderão ser compreendidos e aplicados a partir da integração e da colaboração entre todos os elos da cadeia de suprimentos e de valor das empresas, e não somente dos clientes diretos. O CRM “2.0” será, na verdade, o que chamamos de SRM (Stakeholder Relationship Management).

Cadeias de Valor 2.0: Hubs de Agregação de Valor

Entendendo o poder competitivo para operar verticalmente nos mercados, empresas e indústrias estão agora descobrindo que a melhor e mais agressiva forma de fomentar seus negócios é através da implementação de um modelo de SCM “2.0” em estrutura de hub (Nx1xN), posicionando-se como árbitros transacionais e de agregação de valor nos mercados, para os diversos stakeholders.

Esta abordagem proporciona às empresas opções estratégicas significativas para melhorar, no longo prazo, a flexibilidade e adaptabilidade às novas conjunturas dos mercados – isso sim, cada vez mais uma vantagem competitiva crítica, uma vez que estão mais próximas de seus clientes.

Como decorrência, este modelo também acaba por potencializar, dentro de padrões pré-definidos, a cooperação entre grandes e pequenas empresas, possibilitando que qualquer tamanho de empreendimento (inclusive o individual) possa acessar fornecedores e clientes no mundo inteiro, agregar valor e tirar proveito disso

Dentre os principais benefícios da modelagem e implementação de uma filosofia de um modelo de supply chain dinâmico e flexível, dentro do conceito colaborativo 2.0, na cadeia de fornecimento da empresa são muitos. Dentre os mais visíveis são:

• A empresa passa a poder controlar, de forma segmentada, quem se interessa pelo quê, quando e por quê, quem se relaciona com quem, que volumes são operados, etc proporcionando-lhe melhorias, aumento de vendas e limitação de riscos; e

• A empresa pode melhorar o processo de comunicação envolvendo fornecedores, parceiros e clientes, ganhando em produtividade e reduzindo sensivelmente os custos de transação e time-to-market de inovações.

• A empresa ganha operacionalmente com a consolidação de pequenos pedidos, diminuição dos custos com aquisição de clientes, diminuição de custos com processos de finding e seleção de fornecedores, melhoria na negociação devido a pedidos maiores e aumento de transparência.

Sugestões para Modelagem do SCM “2.0”

A E-Consulting Corp. enfatiza que a estratégia competitiva deve direcionar qualquer iniciativa tática ou operacional. Isso se torna particularmente importante na modelagem da cadeia de fornecimento digital “2.0” (SCM “2.0”), onde as organizações devem primeiramente entender seus ambientes competitivos e capacidades para prosperar nestes ambientes e suas habilidades para redesenhar o modo como interagem com clientes, parceiros, fornecedores.e demais stakeholdes Dentre as principais estratégias ligadas à implementação de hubs de transação no modelo de SCM “2.0” estão:

• Adesão a novas tecnologias: empresas com estratégias vencedoras na Internet 2.0 são as que têm abraçado as tecnologias de ponta, implementado mudanças de processos dentro de suas próprias operações. Ao mesmo tempo que querem manter sua posição de liderança no mercado, essas empresas buscam novas capacidades, reformatando suas operações e aceitando o desafio de experimentarem e se capacitarem em novas práticas, modelos e meios comunicação, relacionamento, operação e transação com seus diversos stakeholders.

• Núcleos de alavancagem de competências: empresas visionárias buscam soluções que alavanquem os negócios da companhia, criando novos núcleos de competências, conhecimentos, experiência e aprendizados baseados em modelos colaborativos e de redes digitais. Na maioria dos casos, essas empresas costumam delinear e vivenciar “as melhores práticas” para dirigir e focar suas ações e operações. Muitas destas iniciativas resultaram em novos meios de se maximizar rendimentos ou oportunidades, com potencial para produzir valor aos acionistas, no curto e no longo prazo.

• O cliente como parte atuante da cadeia de valor: a Web 2.0 pode servir como uma magnífica ferramenta para monitorar, gerenciar e melhorar a qualidade do serviço prestado ao cliente, além de permitir que a participação ativa dos clientes e consumidores como elos no processo produtivo, desde a concepção e testes dos produtos, até sua entrega e pós-venda, seja um ativo de market-testing e melhoria contínua sem igual em termos de redução de riscos, aprendizado comercial, ajuste de variáveis mercadológicas e informações qualificadas para eventuais correções de rota.