Inovação é ativo de valor essencial para a estratégia de qualquer organização, uma vez que representa a fonte principal da diferenciação necessária para sua sobrevivência tanto no curto quanto no longo prazo.
Ou seja, a Inovação é ativo estratégico e essencialmente de longo prazo, pois o processo de combinação de paradigmas e paradoxos – no padrão da antiga dialética grega tese, antítese e síntese – demanda muitos esforços (tanto de inspiração quanto de transpiração) para se consolidar em uma nova, única e, em alguns casos, revolucionária proposição.
Clayton Christensen, pesquisador da Harvard Business School, resolveu explorar um ponto inquietante sobre a Inovação até então sem resposta: porque as empresas líderes de mercado em seus setores de atuação, do dia para a noite, sem razões claras (como má gestão, fraudes, investimentos errados, arrogância, executivos exaustos, etc), sumiam do mapa, deixavam de existir?
Para poder estudar o fenômeno em seu ciclo completo, Christensen procurou uma indústria que pudesse refletir, em um período curto de tempo, um processo integral com começo-meio-fim de uma empresa líder.
Christensen escolheu o mercado de Disk Drives que é, dentre todas as ligadas a TI, a indústria em que as mudanças tecnológicas, estruturas de mercado, alcance global e integração vertical eram mais violentamente penetrantes, rápidas e inflexíveis nos menores espaços de tempo.
Após estudar a indústria por 20 anos, de 1975 a 1995, em todos os seus ciclos e líderes, Christensen chegou ao que convencionou de Dilema da Inovação.
Segundo ele, o Dilema da Inovação é um ponto de decisão fatal que as empresas líderes desse mercado chegavam inevitavelmente com seu crescimento e sucesso comercial.
Eis o dilema: por que essas empresas que se tornavam líderes no mercado de Disk Drives, com o maior orçamento para P&D, geralmente criadoras das tecnologias de ruptura em seus laboratórios altamente equipados, acabavam sendo surpreendidas e derrotadas rapidamente por players pequenos, com tecnologias imaturas, muito menos dinheiro, que, como franco-atiradores, iam a mercado e implementavam as rupturas tecnológicas que canibalizavam o modelo vigente das empresas líderes?
A conclusão foi alarmente: as empresas líderes, com seus acionistas racionais, excesso de capital e grandes clientes para atender, acabavam, na grande maioria das situações, por decidir não investir e lançar novas tecnologias de ruptura que elas mesmos criavam em seus laboratórios, receosas de que seus grandes clientes vissem no incentivo dessas tecnologias riscos importantes que os motivasse a trocar de fornecedor, uma vez que já estavam “acostumados” ao padrão tecnológico vigente.
Em outro prisma, a decisão racional é simples: qual CEO ou CIO, em sã consciência, preferiria investir U$1 em uma nova tecnologia, não provada, não testada (e que de cada 10, 9 falham), a investir esse mesmo U$1 no incremento de um produto/tecnologia já testado e validado por grandes clientes que, uma vez melhorado, iria atender melhor ainda a esses clientes (porque é o que eles esperavam) e aumentar as vendas ou o pocket-share?
Notícia ruim: reféns dos grandes clientes, as grandes empresas líderes de mercado abriam mão de inovar!
E como fica a chamada TI Corporativa neste espectro? Podemos classificar os modelos de negócios das empresas olhando a TI basicamente de duas maneiras: TI de Ruptura e TI de Incremento.
A TI de Incremento é aquela adotada por corporações com objetivos de ganhos de produtividade, eficiência, redução de custos ou mesmo normatização de qualidade. São, portanto, projetos voltados à substituição e/ou otimização de processos e fluxos destas empresas com suas cadeias de valor, principalmente com stakeholders internos, fornecedores e clientes.
Esses modelos de negócio são melhorias e evoluções de modelos existentes nessas empresas, mas não representam, de fato, inovação de ruptura. Aqui, podemos citar tecnologias como ERP, Supply Chain, CRM e BI, dentre outras.
Já a TI de Ruptura tem como objetivo reescrever ou criar novos modelos de negócio e operações, seja pela darwinização dos modelos existentes, seja pela exploração de novas oportunidades e possibilidades.
Estes, ao contrário, são modelos de negócio que têm como premissa a quebra da lógica tradicional vigente, redefinindo completamente as relações e ordens de grandeza da empresa com sua malha mercadológica. São exemplos de ruptura, tecnologias de Convergência, Mobilidade, SOA e Web 2.0.
Abaixo, modelo gráfico que mostra com clareza essa distinção:
A base da pirâmide é composta por projetos que utilizam a TI como meio, como incremento, a chamada TI de Substituição e Operações. O topo da pirâmide, que responde pelas tecnologias de ruptura e inovação, é a chamada TI Estratégica.
Já no meio do desenho, da TI como Ambiente, é que temos a convivência de ambas as situações, onde, dependendo da empresa, da indústria e da forma de adoção da tecnologia, temos então seu caráter mais de ruptura ou mais de incremento.
O CIO, em sua rotina de decisões e prioridades estratégicas, deve compreender a relevância dos investimentos de médio e longo prazo em Inovação e Diferenciação – buscando geração e proteção de valor e vantagem tangível e intangível.
Dessa forma, as prioridades táticas e operacionais – derivadas de modelos, arquiteturas, projetos, processos, fluxos, etc – adquirem maior aderência e significado para obtenção de maior competitividade sustentável e visão de custo-benefício.
