Dentro de qualquer organização social, inclusive empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, é cada vez maior a necessidade das pessoas em obter cooperação junto aos parceiros de trabalho. De um lado, o advento das plataformas digitais convergentes, remotas, ricas, móveis…
Internet principalmente, como catalisadores de troca de informações; do outro, os programas internos de integração, remodelagem de processos, reorganização administrativa, supply-chain interno, métricas de qualidade, produtividade e performance.
Essa conjunção de fatores leva as organizações a entenderem o potencial de implementação de dois conceitos: gestão do conhecimento e trabalho colaborativo.
A necessidade de solução dos problemas diários, a cada vez maior exigência de multidisciplinariedade de abordagem aos problemas, bem como a dependência da implementação das ações planejadas em uma velocidade absolutamente atropeladora, faz com que as pessoas efetivamente precisem se organizar em grupos orientados à resolução de problemas.
Isso é trabalho colaborativo, ou grupos de trabalho, orientados a tarefas e projetos, que hoje passam a ser potencializados nos ambientes digitais convergentes. A geração, armazenamento, troca e disseminação deste conhecimento em ambientes dispersos, remotos, mas convergentes e centralizados se constituem no recheio do processo de gestão do conhecimento.
Independente da Web, Tom Peters já havia chegado a esta conclusão no início dos anos 80 em seu “Vencendo a Crise”: os grupos menores, máximo de 8 pessoas, são capazes de implementar melhor as decisões tomadas, coordenar o desenvolvimento e implantação de projetos e produtos e obter resultados. Estes grupos, contrários ao conceito finito e entrópico de departamentos funcionais ou linhas de produção, são muitas vezes adhoc, orientados por metas, concentrados na missão de sua formação, multifuncionais e, em grande parte dos casos, temporários e informais.
A rica troca de experiências e informações que propiciam, a autonomia de ação com respaldo da alta direção da empresa, a velocidade que se permitem adotar por estarem soltos das amarras hierárquicas, o foco claro no objetivo e a remuneração por resultados são fatores que alimentam a eficiência destes grupos.
Ocorre que a aproximação de pessoas por afinidade, interesse, complementariedade ou diferença é natural do ser humano. E o objeto da aproximação, o tema vigente, pode ser bom ou ruim para a empresa. Assim, organizações informais podem ser benéficas, quando operam como SWATs corporativas (caso descrito acima), ou podem ser perniciosas, quando representam o corporativismo atávico de pessoas na organização.
Quando deste último modelo, transformam-se em vírus interno, com poder devastador igualmente proporcional, uma vez que possuem exatamente as mesmas características acima listadas (à exceção, é claro, da anuência da direção superior e da remuneração por resultados). Neste caso, são como pára-organizações, guerrilhas, ou seja, corpos menores, resistentes, estranhos dentro de organizações maiores.
Com o advento da Internet, essas organizações sociais assumiram caráter fluido, online, viral, uma vez que as barreiras geográficas, de distância, de hierarquia e de tempo caíram. Isso quer dizer que do mesmo jeito que a Internet é um catalisador do fluxo de informações e, portanto, da criação, gerenciamento e disseminação de conhecimento, também é, no seu lado negativo, um duto absolutamente eficiente de troca de informações, documentos, enfim, de riscos, cada vez mais aguçados com a expansão da mobilidade, da portabilidade e da convergência. O efeito “Internet” neste processo é devastador, pois acelera imensamente o potencial de alcance e adesão a estas organizações.
Atendo-nos principalmente à faceta negativa dos grupos informais, um exemplo pode ser ilustrado com dois funcionários descontentes de qualquer departamento de qualquer empresa que têm, ambos, o costume de conversar e dividir suas percepções e fofocas sobre assuntos da companhia e assuntos pessoais.
Neste caso, o local não influi na formação da organização, pois eles podem estar conversando tanto no trabalho, como numa parada para o café, ou mesmo, após o trabalho. E podem estar fazendo isso remotamente, pela Web, no Orkut, no Messenger, no Smart-Phone…
Outro exemplo é o de um funcionário “ajudando” a um colega pertencente a um outro departamento qualquer a resolver algum problema de seu trabalho. Este último exemplo pode ser considerado um caso igualmente comum, uma vez que a boa parte das organizações hoje está estruturada ou por processos ou matricialmente (e não somente por departamentos) e, portanto, muitas tarefas se interdependem e cruzam vários departamentos funcionais.
Embora já tenhamos dado exemplos de organizações informais, além de colocar algumas situações possíveis para a formação das mesmas, é interessante relatar de maneira mais específica as razões pelas quais acontecem.
Dentre outros, grupos informais são formados pelas seguintes razões:
Necessidade de Satisfação
As pessoas muitas vezes têm necessidades dentro de seu ambiente de trabalho que não podem ser supridas apenas pela existência de organizações formais, ou seja, departamentos, seções, etc. Desta forma, as aflições geradas por essas necessidades convertem-se para uma maior aproximação junto a seus colegas de trabalho, reunindo-se assim em grupos informais. O simples fato de estar almoçando junto de certas pessoas coloca essas necessidades à tona, o que facilita a formação dos grupos.
Proximidade e Interação
Uma razão comum para a formação de grupos informais é a própria proximidade de trabalho entre as pessoas. Essa proximidade não precisa ser necessariamente uma proximidade física ou a partir de uma interação frequente entre as pessoas. Grupos formados por pessoas de um mesmo nível de organização são um exemplo disso.
Similaridade
Pessoas podem juntar-se a grupos informais pelo simples fato de serem atraídas por pessoas que apresentem similaridade com elas mesmas. Algumas pessoas que apresentem as mesmas atitudes e percepções podem acabar se juntando em grupos.
Outro fator relevante são as similaridades pessoais como raça, cor, sexo, posição econômica e habilidades individuais. Porém, as pessoas geralmente se associam em grupos pelo simples fato de apresentarem as mesmas crenças e características.
O problema todo ocorre quando as reuniões em grupos informais giram em torno de uma liderança indesejável, corruptível e contra a vontade da maioria. Nestes casos, a formação destes grupos se dá por interesse ou enganações. Nestas circunstâncias, eles são perigosos, pois tendem a colocar os interesses pessoais acima dos interesses da empresa ou do grupo.
Outro problema pode ocorrer quando os membros de um grupo encaram sua participação no grupo como fuga. Neste caso, o trabalho de todos é prejudicado pois o indivíduo deixa de cumprir suas obrigações.
O fato é que mais importante que tentar evitar a formação de grupos perniciosos, é estimular a criação dos grupos benéficos, bem como criar um ambiente/atmosfera que potencialize a criatividade, a interação e cooperação entre as pessoas. Não se pode evitar o que não se pode evitar, mas se pode tentar utilizar a tecnologia e as potencialidades geradas pela convergência para se tirar bom proveito destes grupos, promovendo o trabalho colaborativo e a gestão do conhecimento.
Como dissemos em outros artigos, trabalhamos com o conceito de função de onda para a Internet. A Internet, por si, não é preta, nem branca, não é boa, nem ruim… não permite dualidades. Assim, a forma que assume depende de quem a utiliza e o resultado de sua “aparência” deriva da experiência que o usuário tem com ela. Isso quer dizer que ela é transparente, não tem a obrigação de ser justa e não tem “culpa” nos processos que acelera. Isso é inerente a ela.
